¿Creatividad en el trabajo? No, gracias

Muchas compañías, independientemente de su tamaño o sector, siguen siendo incapaces de promover una cultura empresarial que promueva la creatividad de sus empleados. En primer lugar, como vimos en el post anterior, porque la creatividad sigue siendo, para muchos, algo rodeado de misterio, inexplicable y esotérico. Cualquier ejecutivo con dos dedos de frente desearía que sus trabajadores desarrollaran productos y servicios que fueran la envidia del sector, altamente creativos e innovadores – revolucionarios, en resumidas cuentas. De la misma manera que cualquier empresa desearía ser el Apple de su sector: la compañía que marcase la tendencia a seguir, la que fascinara a sus clientes y tuviera a inversores, prensa y expertos comiendo de la palma de la mano, la que encontrara una y otra vez nuevos océanos azules en los que naufragar mientras el resto, siempre a rebufo, se pelean por un ínfimo hueco en un charco cada vez más estancando, sucio y vacío. Pero lo que parece que no llegan a entender muchos es que para marcar el camino hace falta, entre otras cosas, una gran porción de creatividad.

Sin embargo, parece que la creatividad se ha empeñado en convertirse en la piedra en la que tropieza, una y otra vez, el management. Se trata, simplemente, de una de sus cuentas pendientes. Pero, ¿por qué? Quizás lo entiendan mejor con un simple ejemplo: imagínense a Newton, Picasso, Einstein, Edison y Mozart trabajando en una empresa como otra cualquiera. Es más, traten de imaginárselos trabajando en sus oficinas. Visualicen a estos cinco genios entrando a las 8:15 de la mañana, fichando en la puerta de la compañía para la que ustedes trabajan, y con un jefe que les está esperando para echarles una bronca monumental por llegar un cuarto de hora tarde. Imagínense a esos cinco genios obedeciendo órdenes de un superior que les dijera en qué, cuándo, cómo y con quién trabajar. Resulta absurdo, ¿verdad? ¿Se puede alguien imaginar a Einstein sumergido en la burocracia empresarial, rellenando formularios, haciendo informes que nadie leerá y rellenando soporíferas tablas en Excel para mostrarle a su jefe los avances en sus teorías, esperando a que éste le dé luz verde para continuar investigando? Rotundamente, NO.

Estoy seguro de que a casi nadie le costaría imaginarse a alguno de estos genios sumergidos totalmente en su trabajo a la luz de una vela en una pequeña y oscura buhardilla, taller o sótano. “Pero, ¿trabajando en mi oficina? ¡Imposible!” – dirán. Resulta divertido, pero no lo es, ya que, si nos cuesta imaginarnos a mentes privilegiadas – genios, inventores, grandes artistas o pensadores del pasado – trabajando de manera creativa en nuestra oficina, cómo vamos entonces a pensar que nosotros –  ¡oh, pobres mortales! – seremos capaces de ello? Lo cual nos lleva a la siguiente afirmación: el talento requiere de un entorno apropiado. De poco sirve tener a Einstein trabajando en nuestra empresa si no puede desplegar todo su talento. Incluso él pasaría desapercibido.

El management actual no difiere mucho del original, aquél que nació a finales del siglo XIX y principios del siglo XX de la mano de Frederick Taylor, Henry Ford, etc. Es un invento del hombre, no más, y como tal, no es infalible. Taylor se dedicó, cronómetro en mano, a estudiar la ineficiencia de los empleados de la fábrica de aceros en la que trabajaba, apuntando en su inseparable libreta el tiempo que se perdía en cada paso del proceso (es lo que se conoce como Scientific Management o Taylorismo). Esas son las raíces del management: ser eficientes, optimizar, controlar… esas eran también las herramientas idóneas en aquel entonces, ya que lo que pedía el mercado era sacar provecho de las economías de escala, aprovechando las grandes cantidades y homogeneidad que se requerían. Y en ese panorama no había demasiado hueco libre para la creatividad. Pero el mercado ha cambiado, nos movemos en un mundo diametralmente opuesto – ha comenzado una nueva era: ¿Se imaginan a un fabricante de coches como Audi o Mercedes sacando un único modelo al mercado, con las mismas prestaciones, del mismo color y sin extras? De esta manera vendió millones de coches Henry Ford. Y para hacerlo de la forma más eficiente posible, se basó en los estudios de Taylor. Pero ese modelo empresarial no casa con la individualidad – por nombrar solo un factor – que exige el consumidor actual. Hoy la creatividad es, más que nunca, un factor fundamental para poder sobresalir dentro de la maraña de competidores y tener, al menos, alguna posibilidad de éxito.

Sin embargo, ahí sigue la creatividad, infravalorada, ignorada e incluso repudiada por quienes defienden a capa y espada los valores pragmáticos y tradicionales del Taylorismo. Y no son pocos los ejecutivos fieles a esta doctrina: al fin y al cabo, las grandes escuelas de negocio americanas – de cuyas aguas beben el resto – fueron fundadas por industriales que emplearon con éxito los métodos de Taylor y cia. Al peso de esos valores se le une el de sus propias carreras, así pues: riesgos, los mínimos. El miedo a cometer errores es demasiado grande, por lo que mejor apostar por aquello que parece seguro –  aunque no sea precísamente brillante – antes de jugársela persiguiendo la nueva revolución del mercado. Pero como muy bien dijo Peter Drucker – al que, irónicamente, muchos ejecutivos de la vieja guardia también admiran – “los managers tienden a creer que cualquier cosa que ha perdurado durante una cantidad considerable de tiempo tiene que ser lo normal y continuará siéndolo. Todo aquello que contradice lo que han venido a considerar como una ley natural es rechazado y desoído.” Pese a la advertencia de uno de los gurús del management, la gran mayoría de ejecutivos sigue ignorando el potencial de muchas ideas que llaman a la puerta de sus despachos. Pero es que aquello que desafía el status quo no  suele ser de su agrado, sobre todo si las cosas andan más o menos bien. Como una vez me dijo el director general de una empresa informática al hablarme de una conocida marca de coches alemana con la que trabaja habitualmente: “allí la gente sobrevive a base de hacerse invisible y no hacer nada. Al fin y al cabo, si no haces nada, tampoco puedes hacer nada mal.” Pero eso no es culpa de la gente que trabaja en ese tipo de empresas. La culpa es de sus dirigentes, que promueven un tipo de cultura en la que los errores se pagan demasiado caros: normalmente, con la cabeza del revolucionario rodando por el pasillo. Pero todo esto tiene un orígen…

Si uno se lee los anuncios de la sección de empleo del periódico, lo primero que le llama a uno la atención es la manera en la que el 99% de las empresas se vende: somos líderes en – rellene el hueco usted mismo- , apostamos por la innovación, nuestros empleados son nuestro capital más preciado, bla bla bla. La cosa va a peor cuando uno ve lo que ofrecen: un entorno en el que desplegar su talento, enormes posibilidades de promoción, autonomía, responsabilidad, una cultura empresarial abierta y un gran equipo, bla bla bla. Palabras vacías y empaquetadas. Cualquiera sabe que la inmensa mayoría miente, pero la ilusión sigue presente: el nuevo candidato entrará en una empresa donde cree que podrá, al fin, desplegar todo su potencial. Y al final ocurre lo de (casi) siempre: horas y más horas, presión y más presión, prisas y más prisas, burocracia y más burocracia, todos contra todos, seguir órdenes y no rechistar, frases del tipo “eso no vá a funcionar”, “eso ya lo probamos y no sirvió”,  o “¡usted limítese a hacer su trabajo, Fernández!” ¿Autonomía? En tu casa. ¿Creatividad? No, gracias. Nos dejamos seducir para luego ser vilmente engañados. ¿A alguien le sorprende todavía que quienes trabajan en un entorno similar renuncien a dar lo mejor de sí mismos?

Pero el sistema no solo nos engaña, sino que nos obliga a engañar: las empresas piden en esos anuncios que uno sea una especie de superman que posea una serie de cualidades infinitas, aunque éstas lleguen incluso a ser contradictorias. Así,por ejemplo, nos pueden pedir que sepamos trabajar bien equipo pero también de manera independiente, que seamos creativos pero metódicos – ¿en qué quedamos? Y así, desde el primer instante, candidato y empresa se conocen en una velada prefabricada llena de mentiras y medias verdades con el fin de engatusar al otro. Un juego de seducción que, antes o después, convierte a ambos en víctimas.

Y de poco importa que haya estudios científicos que demuestren que una empresa aumenta su potencial creativo mediante la diversidad – procedencia, capas sociales, nacionalidades, sexo, edad, etc. Al final seguirán empecinadas, erre que erre, en contratar el mismo tipo de perfil. Hasta que llega el día en que el modelo de negocio empieza a flaquear y se preguntan por qué no han conseguido dar con nuevas soluciones. Aquí una pequeña ayuda, por si les interesa: porque cada nuevo empleado – o clon – que se pasea por sus grises pasillos termina siendo engullido por la masa plana, uniforme y descolorida de quienes ya los habitan. ¿Consejos para remediarlo? Permanezcan en sintonía… la semana que viene, más.

Yeray García Suárez

Foto: F.Tronchin

Creatividad: mito y realidad

Hace unos días terminé de leer The Myths of Innovation del norteamericano Scott Berkun, un libro que le hace plantearse a uno los muchos mitos que rodean al mundo de la innovación y la creatividad. Hoy quisiera hablarles sobre alguno de esos mitos y leyendas que Berkun analiza en su libro.

Si uno se para a contemplar nuestra historia, desde tiempos remotos el ser humano ha tendido a relacionar aquello que le resultaba inexplicable con la intervención de un ser – o fuerza – sobrenatural. Allá donde no había una respuesta plausible para explicar un fenómeno determinado, el hombre solía – suele, mejor dicho – sacar el joker divino para esclarecer el misterio. Algo parecido ocurría en muchas culturas antiguas, como la griega, a la hora de tratar de explicar el origen de las ideas: el hombre no era concebido como un ser creativo por sí mismo, sino que eran los dioses los que le susurraban al oído o se manifestaban a través de él a la hora de crear una obra de arte, un poema, expresarse de manera elocuente o tener una idea genial. Los griegos estaban tan convencidos del carácter divino de la creatividad, que incluso tenían 9 diosas – las famosas musas – para explicar su origen. Así, mientras Urania inspiraba a astrólogos y astrónomos, Calliope hacía lo propio con los poetas épicos como Homero.

Resulta curioso que hoy en día, al menos en lo que a nuestro vocabulario se refiere, esas diosas continúen en activo: así, “museo” significa el lugar de las musas y “música”, el arte de las musas. Pero esa herencia griega en lo referente a la creatividad no termina en lo etimológico, ni muchísimo menos. A lo anterior hay que añadir el hecho de que, según los griegos, la inspiración suponía que el poeta o artista alcanzaba un estado de éxtasis o frenesí divino en el cual era transportado más allá de su propia mente, recibiendo los pensamientos de los dioses. Hoy en día continuamos hablando de buscar inspiración para que nos vengan nuevas ideas a la cabeza – como si éstas se encontraran en otro lugar, fuera de nosotros, o algún ser misterioso, mágico o divino nos las tuviera que susurrar al oído. Es decir, si uno se para por un momento a analizar la manera en la que hablamos sobre la creatividad, parece que no hemos avanzado demasiado en los últimos 2500 años. Seguimos, en cierto modo, relacionando la creatividad con un proceso misterioso que roza lo esotérico.

Y como bien dice Scott Berkun en su libro, tampoco hemos sabido desprendernos del romanticismo – marketing, más bien – que rodea la búsqueda de grandes ideas. Tendemos a reducir cualquier gran idea, descubrimiento o innovación a un único instante. Es por ello que seguimos hablando del momento en que la manzana golpeó la cabeza de Isaac Newton, hecho que, incluso siendo cierto – cosa que dudo –, reduce a un simple parpadeo de ojos, y a un acontecimiento fortuito, los 20 años de profundo estudio que Newton precisó para explicar su teoría de la gravedad. De la misma manera nos entretenemos con historias como la de Arquímedes: mientras tomaba un baño, el matemático, filósofo e inventor griego notó que el nivel del agua subía en la bañera cuando entraba en ella, dándose cuenta de que ese efecto podría ser usado para determinar el volúmen de un cuerpo. Pero Arquímedes, como podría sugerir esta historia, no tuvo una revelación espontánea. Debido a un encargo que le habían hecho, él ya estaba buscando un método para hallar el volúmen de un cuerpo en aquel momento – Hierón II le había pedido determinar si su nueva corona de laurel estaba hecha exclusivamente a base de oro (ver artículo completo en Wikipedia). Millones de personas a lo largo de la historia habían visto el mismo efecto al entrar en sus bañeras, pero fue Arquímedes quien lo relacionó con el problema que le rondaba por la cabeza: encontrar un método para determinar el volúmen de un cuerpo. Es decir, no fue fortuna, sino la asociación de un fenómeno con un problema en el que ya estaba trabajando. De no haber obtenido aquel encargo de Hierón II, probablemente no se habría parado a analizar un hecho de lo más corriente que venía ignorando toda su vida. La revelación de Arquímedes no es más que fruto de lo que los expertos llaman el proceso de incubación de una idea: primero se trabaja en la resolución de un problema y más tarde, cuando nuestra mente está relajada o distraída – bien sea en un momento en el que trabajamos en otro proyecto, observando un fenómeno determinado o una frase que alguien nos dice, una imagen que vemos, o bien dándonos un baño o paseando – nos sobreviene, de repente, una solución a nuestro problema o una idea. Pero esa solución ni es fortuita ni viene de fuera, incluso habiendo sido provocada – o despertada – por un factor externo, sino que es nuestro subconsiciente quien, una de dos, o nos la sirve en bandeja después de haber estado buscándola de manera consciente, o nos mete un tirón de orejas para decirnos ¡presta atención a esto, ahí está lo que estabas buscando!

Pero los mitos, por mucho que simplifiquen todo y nos fascinen, tienen también sus efectos colaterales: sugieren que las grandes ideas no se tienen después de trabajar duramente en la búsqueda de una solución, en algunos casos de incluso jugarse hasta el último céntimo de los ahorros, la salud mental, la familia o incluso el propio pellejo. Y eso que la historia está plagada de semejantes ejemplos. Pero no, en lugar de ello, se intenta dar a entender que cualquiera de nosotros puede tener una gran idea sin hacer ningún esfuerzo. Lo único que hace falta es estar en el lugar y momento apropiados y esperar a que nos caiga la manzana en la cabeza, poco más. Pero de habernos comportado de una manera tan pasiva, hace miles de años que nuestra especie habría desaparecido de la faz de la Tierra.

No me malinterpreten: no digo que ese momento de revelación no exista – lo he dicho unas líneas atrás – pero tampoco sirve de mucho imaginar algo si después no somos capaces de trabajar duramente para arrastrar por los pelos esa idea al mundo real. Hace falta mucho compromiso, paciencia, resiliencia y hagallas para hacerlo. Gordon Gould aseguró experimentar una de esas revelaciones cuando tuvo la idea del láser, pero ese pequeño flash inspirador le llevó 20 años de duro trabajo hasta ver su idea plasmada. Cualquiera podría haber sido testigo de semejante flash, pero muy pocos habrían tenido, aparte de los conocimientos necesarios, la motivación y paciencia que el desarrollo de esa tecnología requería. Esto último sigue la línea de lo que comentaba en el post anterior, El poder de una visión.

Otro aspecto del que se queja Scott Burken en su libro es de la mitificación – evangelización, casi, en algunos casos – de algunos de los grandes inventores a lo largo de la historia. No solo porque muchos de ellos no fueron ni los únicos ni los primeros – como fue el caso de Edison y la bombilla, por poner solo un ejemplo –, sino más bien por el hecho de que prácticamente todo invento o innovación que se ha hecho a lo largo de la historia estaba basado en descubrimientos anteriores. Uno no podría haber inventado el ordenador sin desarrollar primero los distintos componentes – desde un simple fusible, un procesador o una memoria RAM hasta un teclado o un monitor – que permiten su funcionamiento. Y esos mismos componentes están a su vez formados por otros sin cuya existencia tampoco funcionarían. Y así, reduciendo un invento en cada una de sus distintas partes, pasamos de una pieza a otra, haciendo un zoom cada vez más detallado, hasta acabar por descomponerlo por completo y decir algo tan banal – pero cierto - como que sin el descubrimiento de la electricidad no existirían los ordenadores. Igual que Einstein no habría logrado dar con su famosa fórmula (E=mc²) sin haber estudiado previamente las teorías de Newton y compañía.

Otros inventos son fruto de un hallazgo totalmente fortuito, ya que ni siquiera su propio descubridor pretendía dar con ellos. Pero incluso aquí hay una mezcla necesaria: casualidad y observación. Mientras el doctor Percey Spencer trabajaba en un proyecto relacionado con el radar, notó que, probando un nuevo tubo al vacío – lllamado magnetrón -, una chocolatina que tenía en su bolsillo se había derretido. Intrigado y pensando que quizás la barra de chocolate había sido afectada casualmente por esas ondas, hizo un experimento: colocó algunas semillas de maíz para hacer palomitas cerca del tubo, observando instantes después cómo el maíz comenzaba a moverse, cocerse e inflarse, hasta acabar dando brincos y esparcirse por todo el laboratorio (ver artículo en Wikipedia).

Cualquiera puede tener una idea brillante – no seré yo quien le quite romanticismo al asunto – pero debemos procurar ser algo más realistas y pragmáticos, y aceptar, de una vez por todas, que la manzana no caerá por sí sola sobre nuestras cabezas.

En el próximo post veremos cómo una empresa puede tomar parte activa en este “misterioso” proceso y estimular la creatividad de sus empleados. O dicho de manera metafórica: veremos cómo plantar y regar manzanos en la oficina. Permanezcan en sintonía…

Yeray García Suárez

Literatura:

The Myths of Innovation – Scott Berkun; Editorial O’ Reilly (2010); Desde aquí solo puedo recomendar su lectura y que cada uno descubra por sí mismo el enorme valor que se esconde entre sus páginas. Les aseguro que no les defraudará.

Foto: http://www.flickr.com/photos/freydish/5048863905/

El poder de una visión

A principio de los años 50, Walt Disney era ya un famoso y admirado productor de cine con una grandísima reputación. Nadie dudaba por aquel entonces de sus dotes creativas y, mucho menos, de su capacidad para materializar visiones. Millones de dólares y un saco lleno de Oscars eran unas credenciales que hablaban por sí solas a la hora de pedir un crédito para producir una nueva película. Ningún banco americano en su sano juicio habría dudado, ni siquiera por un instante, en concederle un crédito al exitoso e innovador productor de Missouri. Pero Walt Disney no quería producir una nueva película de dibujos animados. Su visión era otra: quería construir un parque de atracciones en California al que llamaría Disneyland. En aquella época no existía nada remotamente parecido a lo que él tenía en mente. Y ese fue el problema a la hora de buscar financiación para realizar su nuevo sueño.

El proyecto topó con la falta de visión e imaginación de los banqueros. No fueron pocos los que le dijeron que mejor se dedicara a seguir haciendo películas de dibujos animados, ya que lo que planteaba era, sencillamente, una locura. Durante un largo tiempo se paseó por los despachos de bancos e inversores de medio país, aguantando una y otra vez las mismas caras de incredulidad, las mismas miradas llenas de escepticismo, los mismos silencios, las mismas dudas y las mismas carcajadas. Y es que por muy convencido que uno pueda estar de una idea, a nadie le resulta sencillo golpearse una y otra vez contra el mismo muro y tener la sensación de que uno está haciendo el ridículo o ha perdido el juicio.¿Cuánto tiempo podría resistir una persona normal semejante “tortura”? No lo sé… pero Walt Disney era cualquier cosa menos una persona “normal”. Era alguien con la capacidad de tener grandes visiones y luchar por realizarlas. Así que eso fue lo que hizo, y después de 301 reuniones en las que presentó sin éxito su ambicioso proyecto, alguien le formuló la pregunta que llevaba ansiando escuchar: “De acuerdo, pero… ¿cuánto costará?” En aquel preciso momento, Walt Disney supo que Disneyland, su gran sueño, acababa de traspasar las puertas de su imaginación para convertirse en una realidad.

A la hora de crear e innovar, muchos tienden a olvidarse, en primer lugar, de desarrollar una visión. Para ello hay que tener la voluntad de imaginar. Y mientras más grandes y detalladas sean esas visiones, mejor. La realidad ya se encargará de colocarlas en el lugar que les corresponda. Pero uno debe poder imaginar y construir sus propios castillos en el aire para luego, poco a poco, a medida que vamos quemando las etapas que requieren su implantación en el mundo real, tirar de ellos hasta atracarlos en tierra firme. Porque los sueños, siempre y cuando queramos realizarlos, debemos de enfrentarlos con la cruda realidad. Antes o después debemos hacer aterrizar nuestros castillos y dotarlos de un fundamento, hacer las variaciones correspondientes, tirar algunos muros y darles una buena mano de realidad.

Pero hay quien no se permite siquiera crear esos castillos. En el momento en el que una persona cree tener una buena idea, no le hace falta ni comentársela a otros para que le asalten las primeras dudas. Ella sola se encargará de rellenar la lista de “contras” antes de seguir desarrollándola. Ocurre algo parecido cuando un grupo de personas que trabajan en equipo decide poner en práctica algunas técnicas creativas para generar ideas: antes de siquiera comenzar, están condenados al fracaso. ¿Por qué? Muy sencillo: porque no diferencian entre las distintas fases del proceso creativo. A la hora de generar ideas mediante la utilización de técnicas – algunas bien conocidas como pueden ser el Brainstorming o el Brainwriting –, muchos son incapaces de ser fieles a la única regla de oro que requiere su utilización: no juzgar. Da igual si, a primera vista, una idea resulta una soberana estupidez, una locura, o ambas cosas al mismo tiempo. Las ideas hay que juzgarlas más adelante y no al principio, mediante la utilización de otras técnicas y métodos. Será entonces cuando nos encargaremos de clasificarlas y evaluarlas debidamente para después poder seleccionar la idea – o ideas –  que vayamos a implantar.

Sin embargo, tendemos a prejuzgar de manera instintiva. Pasamos las ideas por nuestro filtro particular en cuestión de segundos, y ahí es precísamente donde muere su potencial. Grave error. En primer lugar, porque una idea absurda puede inspirar a alguien – o a uno mismo – a tener otra genial. Otras veces, porque aquello que nos parece ridículo o inviable en un primer momento, resulta que necesita de algunos retoques para convertirse en algo brillante o, como mínimo, digno de ser estudiado con mayor profundidad. Pero no, la parte racional y analítica de nuestro cerebro – el lado izquierdo – se encarga de censurar y sabotear las “locuras” del lado derecho. No solo las nuestras, sino también las de otros. Y para aniquilar las ideas de otra persona basta con un comentario burlón, una simple carcajada, una leve sonrisa o incluso una simple mirada – así de frágiles somos. Todo dependerá de la capacidad de cada uno para soportar semejante “humillación”. Muy probablemente es precísamente ese umbral de dolor, esa resiliencia – capacidad de una persona o grupo por recuperarse frente a la adversidad – la que marca la línea divisoria entre quienes tienen posibilidades de triunfar con su idea y quienes están sentenciados a fracasar irremediablemente. Cualquiera habría tirado la toalla después de 20 reuniones. Otros, después de 30, quizás 50. Pero fue la número 302 la que logró que Walt Disney construyera el primero de sus parques de atracciones.

El mundo que nos rodea está ahí para frenarnos y gritarnos ¡cuidado! Así nos ha formado esta sociedad. Pero no hay que confundirse: que creas en tu idea con cada fibra de tu cuerpo no es, ni muchísimo menos, garantía de éxito. Soñar y empezar a hacer las cuentas de la lechera, al fin y al cabo, lo puede hacer cualquiera. Y razones para el fracaso hay miles: quizás no sepas superar todas las barreras que encontrarás en el camino y tires la toalla ante de tiempo, quizás tu idea no sea viable a día de hoy o, simplemente, una soberana estupidez.

En Alemania hay un programa al estilo de Españoles por el mundo. Hace unas semanas mostraron imágenes de una pareja de alemanes que decidió vender una bonita casa y un negocio que funcionaba para embarcarse rumbo a las Islas Baleares dispuestos a materializar un nuevo sueño. ¡A eso se le llama tener un par y comprometerse con una idea, sí señor! Sin embargo, el negocio no termina de despegar. Uno puede ver cómo los dos lo intentan todo por conseguir atraer clientes a su establecimiento – creatividad no les falta – pero todo sigue igual: los clientes no llegan. Le dan mil y una vueltas, pero no dan con la solución… y no se explican por qué. Su idea – piensan ellos – es perfecta. Perdonen, ¿aún no he dicho qué tipo de negocio tienen? Agárrense bien a la silla: un solarium. ¡¡¡EN MALLORCA!!!

Bien es cierto que muchos de los grandes personajes a lo largo de la historia tuvieron una visión clara de lo que querían lograr. Ejemplos hay miles: desde Martin Luther King con su  famoso “I have a dream…” a Steve Jobs, que convenció a  John Sculley para que abandonara la vicepresidencia de Pepsi y se incorporara a Apple con la siguiente frase: “¿Quieres pasarte el resto de tu vida vendiendo agua azucarada o quieres cambiar el mundo?” –  ¡A eso le llamo yo marketing! Sin embargo, en la mayoría de casos, muchas personas de éxito fueron incapaces de adivinar cómo se iba a desarrollar su visión. Por citar un sólo ejemplo: Larry Page y Sergey Brin, fundadores de Google, trataron de vender su famoso algoritmo a Yahoo y a AOL. Ellos no pensaron en la posibilidad de crear una compañía, sino que querían vender una idea. Pero, en el momento en el que quisieron hacerlo, se encontraron con la realidad de aquel momento: ninguno de los directivos con los que se reunieron creyó en el proyecto. Es más, cuenta la leyenda que hay incluso quien se rió en la cara de ambos – ironías de la vida. Imagínenselo por un segundo: una de las ideas más brillantes jamás concebida, y nadie cree en ella. Porque nadie tuvo la capacidad de tener la visión de lo que aquellos dos chavales estaban proponiendo. Ni siquiera ellos. De haber sido así, habrían montado Google desde un principio.

Y es que una idea, ya sea premeditada – ¡y con alevosía! – o en parte producto del azar, debe ser desarrollada y visionada a continuación. La idea, el clic, puede ser fruto de una casualidad, cuestión de musas y hadas, una genialidad espontánea o el resultado de una búsqueda consciente. Una visión, sin embargo, no nos sobreviene ni podemos buscarla, como ocurre con una idea, sino que hay que construirla. Y para ello hace falta mucha imaginación, ya que hay que darle color, forma, textura… pero también mucha paciencia para construirla en nuestra mente. En la inauguración de Disneyworld (en Orlando, Florida) años después de la muerte de Walt Disney, un periodista le comentaba a un hermano del fallecido productor: “Lástima que su hermano, después de tantos años trabajando en este proyecto, no llegue a verlo.” A lo cual éste respondió: “Te equivocas. Mi hermano vio todo esto hace más de veinte años. Es el resto del mundo el que lo ve hoy por primera vez.”

Yeray García Suárez

Soy, pero no estoy

Según el estudio anual que realiza el Instituto Gallup, la falta de relación emocional de los empleados con la empresa en la que trabajan es más que preocupante. Las cifras son alarmantes, por no decir deprimentes. Dicho estudio divide a los encuestados en tres grupos, dependiendo del grado de relación emocional e identificación con su puesto de trabajo. Del mismo se desprende que aproximadamente un 20% de ellos afirma no sentirse identificado con su empresa, un 65% asegura que dicha identificación es baja y un 13% considera que es alta. Triste…pero cierto.

Según el mismo estudio, el 20% de los empleados no se identifican – en absoluto – con su empresa, están insatisfechos en su puesto de trabajo, consideran malo el clima laboral y no se sienten comprometidos con lo que hacen. Es principalmente este porcentaje de trabajadores quienes engrosan a diario las largas listas del absentismo en una – o varias – de sus tres variantes:

Absentismo laboral

En esta primera categoría las personas no pueden asistir al trabajo por una causa médica. La Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE) calcula que en nuestro país un millón y medio de trabajadores se ausentan cada día de su puesto de trabajo. La cifra puede resultar alta, pero el hecho es que las bajas médicas aprobadas por la Seguridad Social descendieron, entre el año 2007 – antes de la crisis – y 2010, en casi un 40%. Sin embargo, mientras que en 2010 la duración media de dichas bajas fue de 33,15 días al año, en 2007 la duración de las mismas ascendió a 27,76 días. Conclusión: menos bajas, pero por más tiempo. Las cifras revelan que la delicada situación económica, y el consiguiente miedo por perder el empleo, ha propiciado un descenso de las bajas de corta duración – precísamente el tipo de ausencias que más daño hace a las empresas, ya que deben hacerse cargo de pagar al empleado durante los quince primeros días de baja.

Evidentemente, faltar al trabajo por enfermedad es un derecho innegable para cualquier trabajador. El problema es cuando esta falta no está lo suficientemente justificada o es sospechosa. En este caso podríamos hablar de absentismo fraudulento, que es el que se produce cuando el trabajador simula una enfermedad, o la gravedad de la misma, de forma que su ausencia se prolonga más de lo debido.

Siempre habrá algún que otro listillo que, con premeditación y alevosía, pretenderá sacar provecho de la dificultad a la hora de diagnosticar determinados dolores o enfermedades, sobre todo aquellos de tipo psicológico. Aun así, lo cierto es que el mobbing, la presión, el estrés y la ansiedad que muchos empleados sufren diariamente en sus puestos de trabajo pasa factura a su salud. Según la Agencia Europea de Salud, los trastornos de ansiedad y la depresión se encuentran entre las patologías más frecuentemente diagnosticadas con motivo de la crisis económica actual. Esta situación también ha disparado las bajas laborales por estrés, que ya son la causa de entre el 50% y el 60% de todas las jornadas perdidas en la Unión Europea al derivar en depresión y ansiedad que invalida para trabajar. Resumiendo: menos bajas – aunque por más tiempo – , aunque un mayor porcentaje por causas psicológicas.

Algunas estadísticas aseguran que en España se pierden anualmente 60 horas por trabajador, con un coste cifrado en unos 2.000 millones de euros. Sobre el porcentaje de ausencias fraudulentas no hay consenso: mientras algunos, como la confederación de empresarios de Castilla-La Mancha, asegura que éste llega al 40%, desde la Asociación Española de Especialistas en Medicina del Trabajo (AEEMT) no se cree que el absentismo fraudulento suponga más del 20% del total de las faltas laborales actualmente. En cualquiera caso, sigue siendo demasiado alto.

Absentismo emocional

En esta variante entran aquellos trabajadores que están presentes físicamente pero ausentes emocionalmente. Es decir: son, pero no están. Trabajan, pero no rinden. Son personas que sí realizan su tarea pero no dan lo mejor de sí mismos. Se han distanciado emocionalmente de la empresa para la que trabajan y sólo cumplen con el mínimo indispensable, no desplegando todo su potencial.

En un artículo de Àngela Méndez en “Expansión y Empleo” – ver al final del post -, la autora describe varios tipos de absentismo emocional: “Uno en el que el trabajador, de forma consciente, no rinde y pasa los días haciendo lo mínimo porque está enfadado o desilusionado con su empresa, y esta actitud se convierte en una forma de castigar a la compañía y a la dirección. Por otro lado, también hay una variedad que surge, no por maldad, sino por incapacidad o inseguridad del trabajador. El empleado se siente superado por sus obligaciones, no sabe cómo afrontarlas y esto le genera una ansiedad que se traduce en bajo rendimiento. A estos se suman los profesionales que, ante la falta de atención y de flexibilidad por parte de la compañía, usan el absentismo como una forma para conseguir un equilibrio entre vida laboral y personal.”

Absentismo presencial 

Esta última categoría se refiere a aquellos empleados que, pese a encontrarse en su puesto de trabajo, hacen cualquier cosa menos aquello para lo que la empresa les paga. Básicamente invierten su tiempo en “maraquear”: navegan en internet mientras simulan estar trabajando – algunos ni se molestan en simular –, leen o envían emails y sms de dudosa utilidad, cotillean con el compañero, aprovechan para hablar por teléfono a la mínima oportunidad, se levantan cada dos por tres a por café, para ir al baño o a fumar, se pasean de departamento en departamento, alargan las reuniones – y las comidas – todo lo que pueden hablando sobre cualquier tema, acampan en la cafetería o bar de turno, etc. A cualquiera le vendrá – como mínimo – algún compañero de trabajo a la cabeza que responde a este perfil. ¿Me equivoco?

Hay otro dato del estudio Gallup que debe tenerse muy en cuenta: la identificación de los trabajadores con su puesto de trabajo repercute en la capacidad innovadora de la empresa. Aquellos trabajadores que se sienten emocionalmente vinculados a la empresa aportan un 40% más de propuestas de mejora para la optimización de procesos que quienes no se sienten identificados con ella, faltan 1,5 días menos al año que estos últimos, trabajan de manera más productiva y tienen una actitud más abierta y positiva frente a compañeros y clientes. Aparte de ello, el 75% de estos empleados hace propaganda de los productos y servicios que ofrece la empresa para la que trabajan dentro de su círculo de amigos y familiares.

El estudio revela, además, curiosas – “trágicas” sería quizás más apropiado – consecuencias de la baja identificación de los trabajadores para las empresas que los emplean. Saquemos la calculadora:

• los costes medios por hora de trabajo son – según los datos del Statistisches Bundesamt alemán – de 30,90 €. Eso supone que cada día de baja (8 horas) le cuesta 247,20 € a la empresa. Suponiendo – utópicamente, claro – que una compañía consiguiera que sus trabajadores faltaran una media de 5,4 días al año – como es el caso de los empleados que se sienten altamente identificados con su empresa – estaríamos hablando de que ahorrarían 11.000 € al año por cada 100 empleados.
• El 93% de los empleados que tienen una relación emocional alta con su puesto de trabajo afirmaron no tener intenciones de abandonar la compañía en la que trabajan en el plazo de un año. Este es también el caso del 75% de los empleados con baja identificación y del 41% de quienes aseguraron no estar identificados con su empresa. Ello provoca unos costes de fluctuación anuales que el Instituto Gallup calcula en unos 131.400 € por cada 100 trabajadores… casi nada…

Sin embargo, los mayores costes – prácticamente imposibles de calcular, por desgracia – son aquellos que provocan el absentismo emocional y presencial: hacer las cosas a medias, trabajar sin ganas ni compromiso, perder el tiempo, simular, “maraquear”, etc. Sin embargo, el absentismo, en cualquiera de sus formas, es un síntoma de que algo no está funcionando como debería. Sin perder de vista la autoresponsabilidad, no se puede olvidar que los jefes son también responsables de los índices de absentismo y rotación: según el Instituto Gallup, el 70% de los empleados que abandona su puesto de trabajo lo hace por problemas con su superior. Las compañías harían muy bien en analizar lo que está ocurriendo en sus despachos, buscar correlaciones y adoptar medidas de carácter urgente – ya hablaremos sobre ello con más tiempo – para tratar de poner freno y remedio a una situación que se les puede escapar rápidamente de las manos. La solución más efectiva siempre pasará por apostar por el diálogo sincero y abierto – algo tan sencillo como comunicarse…y, sin embargo, tan complicado para la mayoría…

Sin la ayuda activa de la empresa, el empleado lo tiene muy difícil – sobre todo dada la complicada situación económica actual, que despierta demasiados miedos – para revertir su situación. Seguirá cayendo en un pozo sin fondo hasta ser despedido o abandonar el barco por su propio pie. Por desgracia, hay casos extremos donde esto último se presenta como la única solución posible. Sin embargo hay quien da incluso ese difícil paso con alegría e ilusión, con ganas de enfrentarse a un nuevo reto, disfrutando del momento que supone liberarse de las cadenas que le tenían preso y amargado y dispuesto a comenzar una nueva etapa, quizás para hacer de su hobby una profesión o hacerse autónomo. Así que, ya decididos a tirar la toalla, ¿por qué no hacerlo con algo de originalidad? Si alguien necesita inspiración, que vea cómo lo hizo Joey en el siguiente vídeo…increíble, pero cierto.

Yeray García Suárez

Literatura:

¡Peligro!: Presentes pero ausentes - Publicado el 24-09-2010 en Expansión y Empleo por Ángela Méndez.

Führung durch Motivation – Prof. Dr. Gerhard Comelli y Prof. Dr. Dr. h.c. Lutz von Rosenstiel – Editorial Vahlen

Cuando la salud se convierte en excusa – Arancha Bustillo – Expansión.com

¡Súbanse a la rueda!

Las nuevas tecnologías han supuesto una revolución, no solo a nivel social, sino también en el mundo empresarial. Pero, ¿es cierto que nos hacen más productivos? Sin lugar a dudas hay multitud de tareas que, sin el uso de ordenadores, internet, móviles, etc. serían sencillamente impensables, por lo que no creo que haga falta siquiera que me extienda en este punto. La pregunta que planteo es la siguiente: ¿Hasta qué punto nos benefician y cuándo comienzan a perjudicarnos?

Las gran mayoría de las innovaciones están basadas en una recombinación de ideas, conocimientos y tecnologías ya existentes. Es por ello que la comunicación juega un papel vital a la hora de innovar: las ideas, tecnologías y conocimientos deben ser compartidos con otros. Si no, mueren. Por poner solo un ejemplo: de no haber sido compartidas, quizás hubiésemos tenido que esperar otros 100 años – o más – hasta que alguien elaborara teorías como las de Newton, Darwin, Einstein y compañía. El progreso y el conocimiento se basan en la comunicación: a través de ella, una generación inspira a la siguiente. Científicos, escritores, pensadores, artistas o políticos de hoy fueron inspirados por los de ayer e inspirarán a su vez a los que vendrán mañana. El conocimiento, al igual que una torre, no surge de la nada, sino que se va construyendo progresivamente, piedra sobre piedra.

Hoy en día vivimos en un mundo ultracomunicado: teléfonos, ordenadores, internet, móviles, televisión, radio… Cada vez nos resulta más extraño – a alguno le entran hasta sudores, picores y espasmos – salir de casa sin el móvil o no mirar durante unos días el correo electrónico. Son herramientas que se nos han vuelto imprescindibles – o eso creemos. Hemos llegado a un punto, en el que las nuevas generaciones comienzan a preguntarse: ¿Cómo hacían mis padres “en su época” – ¡Hace 15 o 20 años, no más! – para quedar con sus amigos, si no tenían móviles ni internet? ¡Pero lo triste es que, a veces, nos lo preguntamos nosotros mismos! Hoy en día estamos permanentemente localizables. Lo contrario resulta raro…“no digo diferente, digo raro”, que cantaría Fito. La revolución tecnológica – o mejor dicho, nuestra sociedad – nos está empujando a renunciar a nuestra privacidad.

Intoxicación tecnológica en la empresa

En el ámbito laboral, esa disponibilidad permanente alcanza cotas extremas. Si la comunicación resultaba ser el fundamento de la innovación, el conocimiento y el progreso, hoy en día corremos el riesgo de que su abuso nos consuma. El mal uso de las nuevas tecnologías nos está acercando a un punto de no retorno. ¿No me creen? Sigan leyendo.

Oliver Gassmann – uno de los más reputados expertos en innovación – asegura que sufrimos de cogitus interruptus: en un estudio realizado en Suiza, se comprobó que un trabajador era interrumpido unas 44 veces al día, es decir, una vez cada 11 minutos. Según el mismo estudio, el tiempo que necesitamos para volver a trabajar concentrados en nuestra tarea es de 8 minutos, por lo que solo disponemos de 3 minutos de productividad plena. Tres miserables minutos. Intel calcula las pérdidas por el envío y lectura de emails irrelevantes en 8 horas a la semana – ¡un día entero de trabajo! Lo más curioso – absurdo, mejor dicho – de todo esto es que se ha demostrado que la frecuencia de los emails está directamente relacionada con la cercanía geográfica: intercambiamos más correos electrónicos con aquellos compañeros de oficina que tenemos más cerca.

Todo ello desencadena una serie de inconvenientes para la empresa y sus trabajadores:

• Falta de productividad y creatividad: pese a que la falta de tiempo es compatible con la creatividad, como bien han demostrado algunos investigadores como la profesora de Harvard Teresa Amabile, es necesario estar concentrado en la tarea que se realiza, lo cual, como hemos visto, nos resulta cada vez más difícil. Así mismo, las pausas son necesarias a la hora de ser creativos, algo que la permanente disponibilidad echa por tierra.
• Multitasking: tendemos a creer que somos capaces de saltar de una tarea a otra sin que nuestra productividad se vea afectada. Es más, creemos ser más productivos al actuar así. Sin embargo, estudios científicos han demostrado lo contrario: el cerebro humano trabaja paralelamente, sino de manera secuencial. Además, al saltar de una tarea a otra nueva, subestimamos el tiempo que requerimos para concentrarnos plenamente en su realización. Tenemos la impresión de que podemos desempeñarlas paralelamente y de que somos los maestros del multitasking, pero se trata únicamente de una falsa ilusión.   
• Seguro a todo riesgo y baja calidad: las “copias ocultas” de un email nos permiten enviarlo a un sinfín de contactos. Detrás de estas medidas se esconde a menudo una falta de seguridad: quien envía el email pretende obtener información, consejo o aprobación de distinas fuentes. Pero también la mayor velocidad de respuesta que nos permiten las nuevas tecnologías provoca que la frecuencia de la comunicación aumente, provocando, demasiadas veces, que la calidad de la información sea cada vez menor. Todo ello provoca una oleada de emails irrelevantes que nos roban demasiado tiempo y nos distraen.
• Sobrecoordinación: en vez de centrarnos en nuestro trabajo y resolver un problema, dichos problemas son enviados de un lado a otro, sin que nadie se ocupe realmente de resolverlos. Se pierde más tiempo en tratar de compartir y coordinar, que en actuar.
• Desmotivación: a nivel personal, muchos trabajadores tienen la sensación de perder el control sobre su trabajo, ya que sienten que no pueden avanzar en lo que hacen por las contínuas interrupciones. Todo ello provoca estrés y desmotivación en el empleado.
• Enganchados a la red: comienzan a aparecer los primeros grupos de apoyo y terapias para los denominados crackberries: adictos a la red con pánico a estar “incomunicados”.  

¿Cómo salimos de la trampa tecnológica? Entre las muchas medidas que serían practicables, el profesor Gassmann destaca especialmente las siguientes:

• Que la directiva le otorgue al tema la importancia que merece
• Renunciar a las copias ocultas y pensar dos veces antes de enviar un email si la información que queremos compartir es relevante o no
• Establecer una franja de tiempo en la que responder el correo electrónico
• Como bien dijo Eisenhower: saber diferenciar entre lo que es urgente y lo que es importante. Una práctica muy olvidada hoy en día
• Apagar móviles y ordenadores durante las reuniones
• Email-free friday: algunas empresas norteamericanas empiezan a adoptar esta medida, que consiste en prohibir el envío de correos a los compañeros de trabajo durante los viernes. Quien quiera comunicar algo, ¡que se levante y ande!

Hay, sin embargo, otras consecuencias implícitas en esta revolución tecnológica que vivimos. Algunos estudios científicos y autores como Nicholas Carr afirman que internet ha influenciado no sólo en la manera en que leemos, sino también en nuestra capacidad de concentración, reflexión y contemplación: nos hemos vuelto más impacientes y distraídos, saltamos de una información a otra y nos cuesta más concentrarnos en un único contenido de manera prolongada. Tenemos más información a nuestro alcance que nunca, pero no está claro que estemos mejor informados ya que solemos quedarnos en la superficie. Hablen con un profesor de ESO y se los confirmará: los alumnos piden cada vez menos teoría y más contenidos interactivos. De seguir así, en 20 años puede que solo nos comuniquemos a base de apretar el botón de “me gusta” del Facebook y los 140 caracteres del Twitter – para aquellos que se quieran “explayar”.

El ayer no existe 

El mundo gira y gira cada vez más rápido. Esa es, al menos, la percepción que tenemos. Corremos dentro de una rueda para hamsters y cada vez resulta más difícil subirse a ella sin tener la sensación de que uno se va a meter un leñazo de aquí te espero. Las nuevas tecnologías han despertado esa alarma en nosotros: has de estar localizable, pero también, informado. La información crece, se reproduce y muere a una velocidad nunca vista: lo que hoy es actualidad, mañana forma parte del pasado y solo le interesa a “cuatro gatos”. Los medios de comunicación tienen gran culpa de ello: hoy nos bombardean con una serie de temas que parecen “imprescindibles” para mantener una conversación “inteligente” con alguien, y una semana más tarde – a veces, antes – renuevan el catálogo casi por completo, enviando el anterior a la basura.

Hace exactamente un año, el mundo empezaba y terminaba en Fukushima, Japón. Aquí en Alemania, Angela Merkel – muy en su línea de dirigir el país a base de los resultados de las encuestas – cambiaba su discurso de buenas a primeras y se alzaba como defensora a ultranza de las energías renovables, apostando por un agresivo plan para desmantelar progresivamente las plantas nucleares. Un año más tarde, la realidad pinta bien distinta: el tsunami japonés ha pasado y ahora hay otros temas “de actualidad” más importantes en el país – la crisis del euro, la dimisión del Bundespräsident, la derecha extrema, etc. Los focos, como siempre ocurre, se han desplazado a otros asuntos. Ahora Fukushima sólo sirve para rellenar espacio en el telediario – “hoy, hace un año…” – repetir las imágenes de la tragedia y, como mucho, ofrecer algún que otro reportaje a horas intempestivas sobre las consecuencias del tsunami. Pero así es el mundo en el que vivimos ahora. Lo mismo ocurrió con la gripe porcina, con la aviar, Wikileaks, Guantánamo, las hipotecas basura, el conflicto en el Sáhara, Palestina, Irak, Afganistán… La lista de temas “imprescindibles” es interminable. Aunque nos parezca increíble ahora, en algún momento se dejará de hablar de la crisis que nos azota, de la reforma laboral, de la trama Gürtel, Urdangarín, etc. Alguna noticia, de cuando en cuando, volverá, pero el foco se irá hacia otro lado. La información también entiende de modas. Así es el juego. Sin embargo, somos nosotros los que permitimos ese juego y se nos manipule. Pero parece que no nos importa: mañana volveremos a meternos en la rueda de hamster y vuelta a girar… por los siglos de los siglos. Pero eso sí: antes de subirnos a la rueda comprobaremos que tenemos cobertura.

Yeray García Suárez

Literatura:

Oliver Gassmann: “Die Realtime-Illusion” ; Harvard Businessmanager; Octubre 2008

Un Mundo distraído. Entrevista a Nicolas Carr en el diario El País - Bárbara Celis; Enero 2011

Foto: http://www.flickr.com/photos/sualk61/3116650631/

Cómo crear una cultura empresarial innovadora (III)

Hoy concluiremos – de manera temporal – la serie que comenzamos hace ya unas semanas sobre cómo crear una cultura empresarial innovadora. En esta ocasión centraremos nuestra atención en la creación de redes, internas y externas.

La revolución tecnológica y las nuevas reglas que imperan en el mercado actual han provocado que algunas compañías hayan empezado a apostar por la innovación como uno de los pilares fundamentales en los que apoyar su estrategia empresarial, lo cual implica la creación de redes, tanto internas como externas. La razón es bien sencilla: en una empresa, para crear productos, servicios, procesos  o modelos de negocio innovadores, se precisa de la creatividad de un grupo de individuos. La idea original puede partir de una sola persona, pero en la gran mayoría de los casos es un equipo, y no un único individuo, el que la materializa.

Pero la innovación, hoy en día, pasa por integrar en el proceso no solo a los propios empleados – algo que muchas empresas ni siquiera hacen – sino en construir, a su vez, redes – o puentes – con tres actores externos principales:

• clientes
• empresas
• centros de investigación y universidades 

En próximos posts iremos analizando en profundidad – de manera individual y fuera de esta serie sobre “cultura empresarial innovadora” –  los puntos anteriormente nombrados. Como hemos dicho, dividiremos estas redes en dos tipos: internas y externas.

Redes internas

Son aquellas en las que sus miembros se encuentran dentro de la propia empresa, independientemente de su situación geográfica. Hay distintos tipos de redes internas, pero hoy trataremos brevemente una en particular: la intranet. Se trata de una “red de ordenadores que utiliza tecnología Internet para compartir, dentro de una organización, parte de sus sistemas de información y sistemas operacionales” . Su uso, generalmente, queda restringido a los propios empleados de la empresa. Aunque son muchas las compañías que las utilizan, la gran mayoría desconoce las enormes posibilidades que una buena intranet puede ofrecer a la empresa y solo las usan para conectar los ordenadores de la empresa entre sí, acelerar algunos procesos internos, informar a los empleados de las actividades de la empresa y poco más. Pero una intranet no puede reducirse solo a eso, sino que debe utilizarse como herramienta fundamental para la gestión del conocimiento, así como para fomentar y facilitar el diálogo entre los trabajadores, la identificación con los valores y objetivos de la empresa, el entendimiento entre los distintos departamentos, la creación de sinergías, así como el intercambio y la generación de ideas.

Poco a poco empieza a haber empresas que tratan de sacarle un mayor provecho a este tipo de redes internas, integrando un sinfín de funciones realmente prácticas, convirtiéndolas en redes sociales internas e integrando en ellas wikis para que el conocimiento adquirido por los trabajadores pueda ser compartido y complementado por todos. Las posibilidades son infinitas, pero siguen siendo muy pocas las empresas que realmente se preocupan en tratar de explotar adecuadamente el potencal de este tipo de redes para sacarle todo su jugo. A veces parece que muchas compañías se dan por satisfechas con el bajo rendimiento y escaso beneficio que les reportan sus redes internas. Es más, hay quienes se regodean, en su ignorancia, de lo vanguardistas que son por el simple hecho de utilizarlas. Su actitud pueblerina es equiparable a la de quienes hace 30 años se paseaban orgullosos en sus coches, hablando por teléfono y dándole al elevanunas eléctrico en cada semáforo: puede que en su momento – pese a lo triste y lamentable de la acción – impresionaran a alguien con semejante novelería, pero pretender el mismo efecto hoy en día es, simplemente, absurdo.   

Redes externas

Para cosechar éxitos sostenibles hay que saber ajustar bien las antenas para captar las señales que el mercado nos envía. Pero una empresa ha de saber, en primer lugar, si dispone de los sensores apropiados para poder captar dichas señales. ¿Qué le impide realmente a una compañía tratar de aprovecharse de la inteligencia que se pasta fuera de sus muros? ¿Qué le impide a una empresa buscar la colaboración de otros para buscar conjuntamente nuevas soluciones? Hay muchas compañías a las que les aterroriza abrir sus puertas al mundo exterior, en vez de contemplar las enormes posibilidades – y beneficios – que otras fuentes de conocimiento pueden reportarles:

•  Clientes

Algunas empresas empiezan a entender que hemos entrado en una nueva era, donde las reglas del mercado han cambiado diametralmente. Los clientes desean soluciones cada vez más individualizadas, que se adapten a sus necesidades particulares. El marketing, en su versión clásica, no ha sabido adaptarse a este nuevo paradigma. Es más, muchos de los métodos que se han venido utilizando durante las últimas décadas han dejado de funcionar y fracasan estrepitosamente.

El cliente ha dejado de tener un único perfil, ha dejado de ser parte de una masa uniforme con unas necesidades comunes, y ha pasado a querer resaltar, más que nunca, su condición de individuo. Nuevos tiempos exigen la adopción de nuevas filosofías, métodos y herramientas. Ha llegado, por tanto, la hora de ajustar las antenas y abrir las puertas de la empresa al cliente, de abrazar la innovación abierta (Open Innovation) – un tema al que le dedicaremos una larga serie de entradas – , el Crowdsourcing – externalizar tareas a un grupo numeroso de personas a través de una convocatoria abierta – o el Social Media Marketing – marketing a través de redes sociales, blogs, foros, etc. De lo contrario, corren grave peligro de no saber interpretar sus señales y malinterpretar sus necesidades. Y eso, caballero, se paga muy, muy caro.

•  Empresas

Para una empresa es esencial integrar a sus proveedores en el proceso de innovación. Por poner un ejemplo: dar instrucciones a un proveedor para que nos construya una pieza determinada según nuestras especificaciones es desaprovechar su conocimiento. Este tipo de empresas son especialistas en su campo, por lo que se hace imprescindible trabajar con ellos codo con codo. Sin embargo, ¿por qué no dar un paso más y colaborar también con otras empresas? ¿Por qué no aprovechar el conocimiento de otras compañías en un campo determinado? Hay empresas que han sabido reconocer el enorme valor de trabajar de manera conjunta con otras, colaborando con pequeñas start-ups en la consecución de un proyecto determinado o formando Joint Ventures. Aparte de estas posibilidades, hay alternativas muy interesantes que deben ser igualmente estudiadas: muchas compañías se han enfrentado con los mismos problemas que nuestra empresa debe afrontar, y en muchos casos se trata de empresas que ni siquiera son nuestros competidores, sino que desarrollan su actividad en campos totalmente distintos al nuestro. También podemos aprovechar patentes y soluciones que se han creado para otros sectores como fuente de inspiración y adaptarlas a nuestros productos o servicios (Cross-Industry-Innovation, un interesante tema que trataremos próximamente en profundidad). Como ven, el abanico de posibilidades es bien amplio. Lo que falta es voluntad para materializarlas.

•  Universidades y centros de investigación

Muchas innovaciones y tecnologías disruptivas provienen del mundo académico. Es por ello que una empresa ha de fomentar la transferencia de conocimiento con universidades y centros de investigación. Puede que no toda empresa lo necesite, pero según en qué campo desarrolle su actividad, una compañía haría bien en tratar de colaborar con aquellas universidades, facultades, profesores, centros de investigación y científicos que son especialistas en la materia. Promover estudios, proyectos, charlas, conferencias, etc. no solo con académicos y científicos, sino también con estudiantes, puede resultar especialmente beneficioso a la hora de reconocer nuevas tendencias o afrontar un problema desde una nueva perspectiva.   

Todo esto no quiere decir que las redes deban ser aisladas, sino justo lo contrario: el objetivo debe ser tratar de conectarlas entre sí, de canalizarlas, situando a la empresa en el centro de dicha interacción. El gran reto no supone tratar de interconectar la empresa de puertas para adentro, sino de abrir – a su vez –  dichas puertas y saber difuminar, de manera inteligente y eficaz, la frontera entre el mundo exterior y la propia empresa. Solo así se tendrán buenas cartas para poder permanecer vivos en un mercado cada vez más exigente y dinámico.

Yeray García Suárez

Literatura:  

Innovationskultur: Vom Leidensdruck zur Leidenschaft – Jürgen Jaworski / Frank Zurlino ; 2009; Campus Verlag; Frankfurt

Democratizing Innovation – Eric von Hippel (2005)

Gore: los valores de una cultura empresarial innovadora

Cuando leí que W.L. Gore & Associates Inc. es a día de hoy líder mundial en el empleo de membranas de PTFE (politetrafluoroetileno), me pregunté lo mismo que a ustedes se les estará pasando por la cabeza en estos momentos: ¿de qué está hablando este hombre…? Quizás sería mejor decir que la empresa anteriormente nombrada es la fabricante del GORE-TEX, nombre – y marca registrada – con el que se conoce popularmente a un tipo de tejidos especiales utilizados principalmente en la confección de ropa deportiva para actividades al aire libre. Pero no, hoy no voy a hablarles de las propiedades del GORE-TEX, ni mucho menos. La entrada de hoy es continuación de la serie “Cultura empresarial innovadora” que empezamos hace dos semanas. Pero, ¿qué tiene que ver una empresa de tejidos con este tema? Muchísimo. Pasen y vean…

Bill Gore, ingeniero químico de Idaho, abandonó en 1957 el gigante DuPont para fundar – junto a su esposa Vieve – la empresa que lleva su apellido. Haciendo honor al llamado “sueño americano”, Bill y su mujer convirtieron en una compañía internacional una pequeña empresa que nació en el sótano de su casa de Newark. Lo que empezó siendo una modesta compañía para fabricar cables para ordenadores, una industria que daba sus primeros pasos, acabó por convertirse en una gran empresa  (con más de 9000 empleados y 2.600 millones de dólares en ingresos anuales) que hoy en día es popularmente conocida por la confección de material deportivo para actividades al aire libre.

Los humildes principios de esta empresa se ven reflejados en la visión de su creador: “to make money and have fun” (ganar dinero y divertirse). Sin embargo, al contrario que la mayor parte de empresarios, Bill Gore quería que sus empleados fueran partícipes del éxito de la empresa. Es por ello que en Gore se habla de co-propietarios o asociados (W.L. Gore & Associates es el nombre de la empresa), ya que sus trabajadores no sólo cobran un sueldo, sino que reciben a su vez acciones de la compañía. Con esta medida la empresa no solo trata de satisfacer las necesidades económicas de sus empleados, sino que trata, más que nada, de darle un impulso a la identificación de sus trabajadores con los objetivos marcados por la compañía.

Pero como decía Bill Gore, aquí no solo se trata de ganar dinero, sino también de divertirse. La empresa parte de una lógica y sencilla premisa, tradicionalmente marginada en el mundo empresarial: cualquier persona es creativa por naturaleza y está dispuesta a esforzarse por hacer un buen trabajo. Es por ello que la compañía procura que sus trabajadores tengan la sensación de estar trabajando en algo que les sea importante. Esta es la razón por la que la empresa, desde un principio, ofrece a cada uno de sus empleados la posibilidad de integrarse en disitintos proyectos que sean de su interés. De esta manera se logra también que cada empleado, de acuerdo con sus capacidades, se marque nuevos retos y no se “estanque”, se comprometa de manera voluntaria, asuma responsabilidades y se identifique con el proyecto o la tarea a realizar.  

 Los valores de la compañía son muy claros:

•  Creer en las personas: el individuo se sitúa en el centro de las prioridades de la empresa. Por esta razón, cada empleado (asociado) tiene libertad para hallar su lugar en la compañía, pudiendo elegir los proyectos en los que quiere participar.   
• Lo que cuenta es el largo plazo: la estrategia empresarial que sigue Gore está dirigida a establecer relaciones a largo plazo con sus empleados, clientes y proveedores. La empresa introduce productos de alta tecnología en el mercado cuyo desarrollo puede durar hasta 15 años.
• El vigor de los grupos pequeños: los empleados trabajan en grupos pequeños, autogestionados y globales. Cada miembro del equipo actúa por iniciativa propia y asume su responsabilidad de manera voluntaria. Cada grupo busca convertirse en un winning team (equipo ganador), algo que logran si el cliente está convencido de que el producto – y los servicios asociados con éste –  le reportarán un gran beneficio.
• Todos en el mismo barco:  Pese a que la empresa está dividida en cuatro divisiones relativamente independientes entre sí, la compañía es concebida como un todo. Es por ello que cada empleado no se beneficia de los resultados de una división o una región concreta, sino que participa del conjunto de la compañía.

Para garantizar la estabilidad de la compañía y fomentar un clima de respeto y colaboración entre los empleados, Bill Gore definió cuatro principios básicos que siguen vigentes hoy en día:   

• Freedom (libertad): cada asociado (empleado) tiene libertad para desarrollar su creatividad y sus capacidades, evolucionar y “perfeccionarse”. La empresa se muestra tolerante y comprensiva con los errores que cometen sus trabajadores y la libertad crece a medida que aumentan las capacidades y experiencia de los empleados: con cada éxito gana cada trabajador en reconocimiento y confianza por parte de la compañía y sus compañeros de trabajo, lo cual le otorga un mayor campo de libertad y responsabilidad dentro de la organización.
• Waterline (línea de flotación):  este principio sirve como regulador de la libertad. Cada empleado puede reaccionar de manera independiente a las necesidades del mercado y perseguir nuevas ideas de negocio. Sin embargo, para ello se le pide que sea consciente de los riesgos que son asumidos, contemplando la empresa como un barco en alta mar: si realiza un agujero en el barco por encima de su línea de flotación, el error es admisible. Si lo realiza por debajo de la misma, el barco corre peligro de hundirse. Es por ello que, dependiendo del riesgo que se corra, se le puede exigir al empleado que comparta la responsabilidad del proyecto y busque el apoyo de un compañero con mayor experiencia antes de darle luz verde al proyecto.
• Commitment (compromiso):  los empleados no trabajan siguiendo órdenes de un superior, sino que se comprometen, de manera voluntaria, con una tarea. Para ello asumen toda la responsabilidad y se emplean a fondo para mantener su compromiso. Gore parte de la base de que las personas, siempre y cuando encuentren el ambiente propicio para ello, están de por sí motivadas intrínsicamente y dispuestas a rendir en su puesto de trabajo.   
• Fairness (juego limpio, equidad): Gore insta a sus empleados a que se comporten de manera íntegra con sus compañeros de trabajo, clientes y proveedores. Claridad y sinceridad, dos términos muy arraigados en su cultura empresarial, sirven de base para tratar de manera constructiva los conflictos que puedan surgir.

Una empresa de alta tecnología como W.L Gore & Associates debe reaccionar rápidamente a las necesidades del mercado. Para ello es fundamental disponer de una organización flexible en la que se puedan formar equipos de trabajo de manera rápida y autónoma. Por esta razón, Gore renuncia a la clásica estrucutra jerárquica en forma de pirámide y apuesta por crear una organización en forma de red, donde los empleados están conectados entre sí. En Gore se procura, dentro de lo posible, evitar títulos y jerarquías. La única razón por la que éstos existen se deben a dos razones: por un lado, el mundo empresarial y la ley obligan – directa o indirectamente –  a disponer de una serie de cargos que, llegados el caso, deben ser quienes deban asumir responsabilidades, firmar créditos, cerrar acuerdos, etc. Por el otro lado, clientes y proveedores, por diferentes razones, necesitan de una persona de contacto, un interlocutor al que dirigirse.

Pese a que Bill Gore le daba alergia el verbo “dirigir” (“We don’t manage people here, people manage themselves” – aquí no dirigimos a la gente, la gente se dirige a sí misma), lo cierto es que para perseguir una visión hace falta dirigir. Sin embargo, en Gore, al contrario que en la mayoría de las empresas, nadie toma el mando por el nombre del cargo que cuelga de la puerta de su despacho. Los grupos de trabajo se forman sin seguir las órdenes de un superior, sino de manera natural y autónoma: uno o varios miembros del equipo asumen la dirección y organización del grupo no por el poder que le otorga la dirección de la empresa, sino por la aceptación de sus propios compañeros de trabajo (eso es liderazgo real). En vez de disponer de un superior directo, el grupo busca la ayuda de alguien con mucha experiencia en la empresa, los llamados Sponsors, el cual les apoya, aconseja y da feedback sobre el trabajo realizado.

Sin embargo, por mucha libertad que dé la empresa a sus empleados, la clave del éxito de Gore reside no solo en su capacidad para fomentar la innovación, sino en su capacidad para seleccionar el personal que se ajusta a esa cultura empresarial innovadora: muchas personas buscan estabilidad y procuran evitar riesgos y cambios a toda costa. Gore busca personas con la motivación, resilencia y el valor suficientes para perseguir y defender sus ideas, pero con la capacidad suficiente como para aceptar opiniones contrarias sin entrar en conflictos. Unos principios básicos y lógicos que, sin embargo, no forman parte de las prioridades de la gran mayoría de empresas, empecinadas en seguir con políticas de reclutamiento de personal homógeneas, contratando un mismo tipo de perfil en vez de promover la diversidad, algo imprescindible a la hora de poder contemplar problemas desde distintos ángulos y buscar soluciones innovadoras. Demasiado tono gris, en vez de más color. Pero eso es otra historia sobre la que ya tendremos tiempo de hablar en otro momento… si les apetece, of course.

Yeray García Suárez

Literatura: Innovationskultur: “It don’t mean a thing if it ain’t got that swing” (Heinrich Flik / Christa Rosatzin) en Praxiswissen Innovationsmanagement ( Oliver Gassman / Philipp Sutter) ; Hanser: 2011